在今年集团公司“七一”表彰大会上，楚湘建工再次被授予“优秀领导班子”荣誉称号，这也是公司连续5年获此殊荣。

2022年，楚湘建工领导班子带领全体楚湘人弘扬“无奋斗不湘煤”的精神，唱响“无奋斗不楚湘”的旋律，以“头雁效应”激发“群雁活力”，全年完成营业收入41.01亿元，完成利润9198万元，新签合同额突破“百亿大关”，创造了历史最佳经营业绩，获评省国资委“省属监管企业文明单位”称号，荣获集团公司 “经济效益红旗单位”称号。荣誉激发奋进力量。2023年上半年，公司完成营业收入26.58亿元，完成利润6197万元，实现冲刺目标“双过半”，正奋力书写高质量发展新篇章。

党建引领筑同心 

求木之长者，必固其根本。公司领导班子把方向、抓大事、谋全局，始终坚持以政治建设为统领，围绕学思悟践习近平新时代中国特色社会主义思想，自觉用党的奋斗历程和伟大成就鼓舞斗志、明确方向，用党的实践创造和历史经验启迪智慧、砥砺品格，切实提升政治判断力、政治领悟力和政治执行力。严格执行民主集中制，广泛听取和充分吸纳班子成员意见，严格按议事程序集体研究决定，坚持公正公平公开。 

党的各级组织健全过硬，形成上下贯通、执行有力的严密组织体系，党的领导才能“如身使臂，如臂使指”。党委领导班子坚持大抓基层的鲜明导向，抓牢“五化”建设提质升级，抓实“三会一课”、主题党日、“一月一课一片一实践”活动的开展，组织党组织书记、党员领导干部及普通党员讲授“微党课”近40场，观看“红色教育”纪录片30次，开展红色主题活动8场次，全面激发基层党组织生机活力。

“要精准找到党建与业务的结合点，没有不融入党建的业务，也没有不融入业务的党建。”在公司深化改革、转型升级、高质量发展的关键时期，按照“党建深化融合年”部署要求，深化“书记联项目、党员先锋行”活动，各级党组织书记联项目25项，设立党员示范岗36个，党员立项攻关23项，青年突击队10个，抓党建、促发展的实效进一步显现。同时，聚焦“党建+”活动，推动“一支部一品牌”创建，充分发挥基层党组织战斗堡垒作用，“党建+百日攻坚” “党建+创先争优”“党建+乡村振兴”等品牌优势相继凸显。

公司领导班子坚持旗帜领航，把党的思想价值、湘煤文化基因、企业历史血脉深植企业文化建设之中，形成“党建引领、守正创新”的文化宣贯思路，围绕“3+4+N”企业文化建设体系，高质量举办“铸魂固本，繁茂欣生”企业文化发布会，全面建设院落企业文化标识、创新开展“书记谈文化”党课活动20余场，进一步夯实了企业“根魂脉”、提振了全员“精气神”。

坚定战略优布局

立足新发展阶段，转型发展的任务依旧艰巨，把准战略方向，保持战略定力尤为重要。面对百年变局的复杂世情、全球流行的新冠疫情、持续低迷的市场行情这“三情大考”，公司领导班子始终围绕“矿建树品牌、房建增规模、托管提效益、物业设计补链强链，海外工程服务战略”的发展格局不动摇，着力在“补短板、强弱项、固底板、扬优势”上促提升，全力提升高质量发展效能。

惟有不断增强“识势”之明，提高“布局”之能，才能牢牢把握谋划和推进工作的正确方向。公司领导班子立足当前国家能源矿产控制政策指引，抢抓国家基建投资适度超前、矿山托管、西部开发等国家战略机遇，锚定山西、贵州、新疆、陕西、云南等重点省份，紧盯“大客户、大项目”，充分发挥自身优势，调动各方面的积极性，加快健全市场化经营机制，在激活资源要素、创新商业模式、扩大市场份额等方面取得新成效。

“加快转型升级，延伸产业链条，坚持矿山建设、建筑安装、矿山托管三足鼎立的发展战略已是不二选择。”在公司领导班子正确领导下， 矿建板块在井筒掘砌、露天剥采和综采综掘等优势领域深耕细作，市场占有率稳步提升；房建板块积极探索和创新适合自身的建筑工程承包模式，着力在工程质量、成本、进度等方面实施攻关，经营规模有效扩张；矿山托管板块通过专业化运营、精细化管理，推动托管项目盈利模式的进一步优化，创造大型煤矿整体托管项目半年内完成“谈判、签约、开工”的楚湘速度，产能突破1000万吨/年，品牌效应不断放大。在各业务板块之间横向协同、相互依托、彼此促进下，实现三大主营业务再突破，提前三年完成“一主两翼”向“三足鼎立”战略转变。

同时，公司领导班子聚焦全面提升创新平台发展能级，持续加大科技研发投入，强化校企合作，加速推进新技术、新工艺的开发、引进和再创新工作，进而形成具有自主知识产权的核心技术。2022年，公司获得12项实用新型专利，两部企业级工法被评审认定为2020-2022年度煤炭行业（部级）工程建设工法，荣获“太阳杯“工程质量奖两项，实现科技成果向现实生产力的转化，以内涵型发展引领质效提升。

高效治理激活力

“ ‘中国式现代化’具体到国有企业改革和发展方面，就是使中国现代企业制度更加成熟定型。我们要着重加强从管理到治理转变的战术实践和把制度优势转化为治理效能的落地实施。”公司党委书记、董事长聂秋洪如是说。

一年来，公司领导班子精细研判制约施工企业发展瓶颈，深刻理解当前“量”与“质”之间的矛盾，按照“依法依规治企，运营内控高效”的原则，坚定不移夯实中国特色现代企业制度，以厘清党委会、董事会、经理层各治理主体的权责边界为抓手, 新增制度36项，修订完善制度10项，建立权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理机制，深入推进党的领导融入公司治理实现制度化、规范化、程序化。

大力推进董事会建设，应建尽建设立了战略与投资、薪酬与考核、审计与风险三个专门委员会，修订完善了公司章程、议事规则等一系列董事会工作制度，制定董事会授权清单，明确授权对象、权限划分标准、具体事项、行权要求等授权具体内容和操作要求，对董事会授权决策事项，做到总揽不包揽、协调不替代、到位不越位，充分发挥董事会“定战略、做决策、防风险”的重要作用。推进子企业管控由“行政审批”向“行权治理”转变，打造责权利、产供销、人财物一体化的独立市场竞争主体，法人治理体系和治理能力现代化水平明显提高。

同时，聚焦总部机关“五大中心”职能，新承接项目均交由各专业子公司运营管理，以“零时间”决策、“零距离”指挥为目标，以防范风险、内耗、弄虚作假为依托，实现信息集约化、数据自动化、管理标准化、决策智能化，切实提高工作效率，为企业高效运转注入新动能。

面对项目类型多样、项目点多面广、项目管控不严等问题，公司领导班子创造性地提出了以“模拟法人”进行项目管控，激发项目管理团队精细管理、降本增效的主动性和创造性，有力推动了工程项目的高效运营。同时，聚焦“进度、质量、安全”三大要素，突出全过程的“强监管、严问责”，达到了各类风险有序管控，实现工程项目“量质齐升”，盈利能力“争先进位”。